國壽重劍鋒更勁：奔跑中的巨象
2021-03-29 08:51
江西企業網訊 3月25日晚間，中國人壽保險股份有限公司（以下簡稱“中國人壽”，601628SH）發布2020年業績報告：投資收益近2000億、保費破6000億、內涵價值超1萬億、總資產站上4萬億大平臺......
一紙蒼勁數據可視感極強，這就是壽險老大交出的2020年成績單。從單年盈利128億，到三年累計利潤1216億，向上的利潤曲線恰如中國人壽過去三年之成績縮影。
重振在耳，鼎新隆盛，這恐怕是近三年中國人壽留給行業最深的印象。加之一度雄踞全球上市壽險公司榜首的市值表現，和各色靚麗數據的加持，壽險老大雄姿英發。
第一卷
重振本紀：兩載鼎新續寫老大輝煌
重振國壽的故事應該從2018年講起，這一年本有著無可匹敵江湖地位的國壽遭遇了從未有過的尷尬：“開門紅”負增長超過20個百分點、壽險老大地位受到嚴重威脅、凈利潤腰斬下滑至百億元。
這是行業熟知的一面，殊不知老大之疲態早在本世紀第二個十年之初顯露痕跡：2010年中國人壽尚可三分壽險江湖，隨后的歲月中份額日漸下滑，與之對應的是保費持續的低迷，負增長、微增長是常態。即便風起云涌的2015年后恢復兩位數的增幅，距離競爭對手與行業平均增速也相距甚遠。
遭遇政策調整的2018年，則加劇放大了老大哥的疲態：凈利114億元，下滑65%，業績十年最差，士氣之低迷可想而知。
但中國人壽的改變也發生在這一年。下半年，中國人壽集團換帥，攜三年再造太平光環的王濱空降國壽集團出任董事長。幾乎同期，科班出身、一線經驗豐富的國壽集團副總裁蘇恒軒接棒中國人壽總裁。
隨后，一場針對國壽集團短板的涉及全系統的改革序幕拉開。這就是重振國壽計劃，基于中國人壽現狀和重振國壽計劃，蘇恒軒攜新班子推出鼎新工程，涵蓋從頂層設計到三年規劃，再至用人機制、考核方式、薪酬分配等全方位的市場化改革，即中國人壽頂層設計出臺。重振與鼎新，自此成為過去三年中國保險市場的熱詞，亦是之后繼高光業績的戰略綱領。
于是，我們看到了中國人壽過去兩年的系列高光表現：從年初紅得發紫的“開門紅”，到半年報、三季報的靚麗風光，一掃往昔之疲態，也一度站上萬億市值關口。
2020年，中國人壽保費收入幾乎是市場二三名之和。同年，《福布斯》雜志主辦的被譽為全球最權威、最受關注的商業企業排行榜的“全球企業2000強”榜單，中國人壽排名從之前的105名升至37名，躥升68位。
捍衛市場地位、兩年累計利潤是低迷2018年10倍有余等硬核業績出現的背后，我們也聽到了蘇恒軒在今日業績發布會上的堅定：
“推進公司高質量發展，重振國壽這一目標，我們會一代人接一代人的干下去。”
第二卷
決勝大個險：投資助攻，業績全面復蘇
當前的壽險營銷，最有價值的依舊是個險銷售隊伍。即便銀保強盛，網銷、電銷等新興渠道迅速崛起的時代，個險依舊占據原保險保費第一大渠道之位，近年更勝往昔，市場份額超5成。
這也是所有頭部壽險公司的共同選擇：代理人團隊也將是傳統保險公司相當長時間內的主流保費貢獻渠道，甚至是唯一。
個險之強弱直接決定了企業的江湖地位與市場競爭力。因此發展大個險銷售隊伍，構建大個險發展布局也幾乎是之戰略調整的重中之重。
相對主要競爭對手，中國人壽縱然有著百萬代理人的底蘊，但大個險戰略的明確或者說頂層設計的提出還要回顧到2019年初的“鼎新工程”部署背景下的個險體系的四大重構方向：
①推進銷售隊伍管理模式的轉型，把銷售轉型作為公司轉型的首要任務。
②將培訓工作與銷售隊伍的育、留、晉升深化整合，優化銷售隊伍體系，提升隊伍的產能和能力。
③加快構建兩支新隊伍的強勢發展，打造一支高起點、高素質、高績效的三高團隊。
④進一步整合個險、銀保、團險各渠道銷售隊伍的優勢，建立大個險的銷售體系。
隨后，這家中國最大壽險公司組建大個險發展中心，個險部門從過去一個一級部門，升級為包括營銷、收展、企劃、教育培訓、綜合金融、運營6大一級部門的事業群。
隨后的兩年，大個險捍衛市場份額之余，硬核競爭力漸顯：
在個險保費規模方面，2019年破4000億平臺，2020年破5000億平臺，這也直接助攻中國人壽總保費規模接連站上5000億、6000億平臺，個險占比超過8成。五年前的個險規模僅為2000億，占比6成。
在人力規模方面，個險隊伍實現逆市而上，行業第一且量質并生，2020年銷售人力達到137.8萬人，期中2020年收展隊伍規模超過50萬人，且成為個險新的增長點，諸多核心指標表現靚麗。
更難得是在過去兩年合計88款新產品、新版基本法等持續的資源投入和戰略調整下，中國人壽不僅實現了5家大中城市分公司個險雙領先，圓滿完成集團公司保三爭五大中城市雙領先任務，還實現了個險渠道銷售轉型成功突圍。
繼2019年個險保障型業務突破300億平臺后，2020年逼近400億，而新收展隊伍融合第一年——2020年首年期交保費業務體量過300億，首年期交、標準保費、十年期、保障型等四項關鍵指標均實現正增長，月均星級人力7萬人，同比增長49.8%。
這也直接做大了國壽的續期保費規模和內含價值，2018內涵價值7950億元，2020年達到10721億元。
大個險助推下保費端的復蘇，也對應著投資端和與之匹配的投資風格的改變。中國人壽投資端口的改革，乃之過去兩年業績的有力保障。
過去的近三年間，中國人壽投資板塊在“以配置為引領，推動策略優化；以賬戶為維度，統籌委托管理”的策略下，對投資條線進行了組織架構和職級績效薪酬體系的市場化改革。
這一式頗為見效，配合前端不斷上升的保費，2020年中國人壽投資收益逼近2000億，2018年僅1300億量級。
第三卷
科技數字奇經：打通進化壁壘
除了蒼勁可視的業績，還有什么造就了中國人壽之鼎新？
這需要回答一個問題，中國人壽發展的最大矛盾是什么？表面看是機制體制問題、是市場化不暢、是人員組織架構老化、是大中心城市競爭力不足、是銷售渠道效率低下......實質上是百年未有之大變局與原有保險商業模式之間適配性的問題。
這引出了中國人壽鼎新的另一個殺手锏，科技化與數字化賦能。
還是2019年初，中國人壽在產品、渠道等經營話題之外，還著重提及了“強化科技，強化創新驅動”的戰略愿景：
將加大移動互聯、數字化、智能化，三大科創領域的投入，以科技來賦能銷售，賦能銷售，賦能管理，實現公司、客戶與隊伍三者之間的緊密互動，形成線上線下一體的國壽特色業務新模式。
隨之，《“科技國壽”建設三年行動方案》出爐，確定了各單位每年科技投入占當年營業收入的剛性比例：
保險類公司2019年要達到0.5%，3年后要達到1%。只有投入真金白銀，才能真槍實彈。
2019年7月，重振國壽下的頂層設計“鼎新工程”全面啟動后，再次明確了科技“業務驅動、科技創新、深度融合、賦能中心、周邊創新”的定位。
經過三年時間，中國人壽目前已經逐漸形成了實施以產品為中心的科技運作機制，建造線下數字化職場、線上數字化平臺數字化商業新模式，并基于云計算實現了數字化、智能化經營管理新布局。
展現在具體賦能應用方面，如：
銷售方面：科技業務有效聯動，致力于運用數字技術創新展業形式。2020年，AI智能銷售在線培訓15.5萬期合計1,110萬人次；直播早會、云創會、產品特賣會等百花齊放，疫情期間達日均2,200場；“黃金寶典2.0”全面升級，以更強大的智能算法助力精準營。
服務方面：線上服務能力和業務數字化處理能力快速提升。疫情期間快速響應建成“抗擊新冠肺炎疫情服務專區”，推出新單承保全流程無接觸服務，全新打造“空中客服”，客戶能夠隨時隨地一鍵連接空中柜員，足不出戶即可貼心辦理業務。構建覆蓋全國2萬余家醫療機構的理賠直付網絡，全年為客戶提供直賠服務500余萬人次；
運營方面：將人工智能技術全面融入運營管理各環節。2020年，公司個人長險業務無紙化投保率達99.9%，團體業務無紙化投保推廣率達97.9%，智能核保、保全業務自動審核通過率分別達92.7%、99%，新單電子化回訪替代率達92%。建立基于大數據和人工智能技術的健康險智能理賠模型，覆蓋5大類19個關鍵風險類別，讓理賠更高效、便捷。
今天的業績發布會上，中國人壽再度重申科技也是之核心競爭力的重要組成部分，要強化科技創新引領，進一步提升科技水平。
2019年之前，鮮見如此規格的科技戰略。
第四卷
運營與服務八脈：升級商業模式
如果說銷售端口和投資端口的改革是對傳統的改造，那么科技賦能與提升客戶體驗的結合，方才是保險機構打通過去與未來的利器。
互聯網的時代，企業之導向不再是往昔銷售或產品為主的“只關心企業能提供什么”，而是迭代為“關心客戶需要什么，甚至是要主動創造超出客戶預期的產品和服務。”
時代的碰撞下，國內壽險巨頭們低迷被動了幾載，頗有一股一身力氣無處施展的感覺。
今天站上六千億大平臺的中國人壽，也曾不斷追問怎么解決“系統舊、客戶怨、運行慢”的問題。
2019年初，王濱提出343戰略部署：
“三轉，即從銷售主導向銷售與服務并重轉型、從人力驅動向人力與科技雙輪驅動轉型、從規模取向向價值與規模有機統一轉型；
四型，為全力建設黨建引領型、價值優先型、科技驅動型、服務卓越型企業；
三化，實在綜合化經營、科技化創新、國際化布局上實現重大突破”。
服務、科技和創新成為中國人壽布局的重中之重。隨后一場中國人壽歷史上最大規模的流程再造進入加速時代。除各種數字指標下的保險科技基礎設施硬成績，中國人壽商業模式革新的最大收獲當是——針對“以客戶為中心”的涉及前中后三端的業務流程的再造。
行至2020年，中國人壽繼續大舉投入以客戶體驗為核心的科技技術，用科技助力服務升級，助力流程優化：用科技賦能串聯起前、中、后三端，重塑運營流程：
前端線上觸點更便捷。在前端投保環節，中國人壽用壽險APP、微信小程序等串聯起9000萬用戶、170萬銷售人員、160余項服務內容、咨詢及產品，確保99%的保單服務可通過線上方式自助辦理，實現客戶一站式的服務體驗。
承保服務更智慧。中臺理賠環節，“智慧核保”是中國人壽建立起的核保智能大腦，顛覆于傳統人工跑腿的排查方式，智能解析體檢報告等核保材料，三年摸索探究，2020年核保自動通過率已達到92.7%。
理賠服務更溫情。后端理賠方面，中國人壽推出“重疾一日賠”、隨時隨地掌上理賠等技術，建立起多元化的客戶觸點。與上萬家醫療機構、醫保和第三方數據公司的合作，“一站式”理賠服務由被動轉為主動。
連續的科技投入與運營服務流程的融合成果集中展現在疫情期間。
疫情期間，中國人壽推出“兩個一”舉措：即報案后一小時內聯系客戶，收集資料后一日內處理完畢，極大展現了其科技與運營融合的成果。
從銷售、產品導向，到科技時代的用戶體驗、以客戶為中心的流程重塑，根據中國人壽的規劃，整體完成時間短則三年，長則五年。
“兩個一”所展現的僅僅是個開始。
第五卷
風控大于天：奔跑中巨象的壓艙石
大洋里，一艘遠航的巨輪，不僅需要關注自身運行狀況，還需要時刻關注并妥善應對隨時可能遇上的暴風雨、巨浪、暗礁等風險因素。唯有如此，方能順利抵達目的地。
“沒有安全，就沒有中國人壽的一切。”，這是蘇恒軒經常提及的風控話語，今天的業績發布會上再度提及。
描述中國人壽，大多人的第一印象是大、強，一個巨無霸。事實上，認真思索與回味，中國人壽給行業留下最深刻的印象是：穩健。
如此推測，即可理解為何人們將中國人壽稱之為大象。反觀國內其他保險機構少有此稱謂者，這或許也是一種企業氣質的外化吧。
關于此點，或許是之三地上市、大型國企、行業大哥等多重身份決定的。對于前者而言，需嚴格遵守三地上市規則，穩健幾乎是國企的標配，加上行業頭部險企的身份自持，皆注定了堅守不發生系統性風險是底線。
在全方位推進風險防控能力建設工作的過程中，中國人壽不僅對關鍵崗位實施動態管理，更建設了覆蓋總、省、市、縣各部門和各職場的管控隊伍，并借助科技力量提升風控系統效率，推進風險管理智能化建設。
正是如此嚴厲的自查和對風險底線的堅守，令中國人壽在風險綜合評級中始終保持在行業前列，風險綜合評級連續11個季度保持A類，并作為保險行業唯一代表接受了FATF專家組的現場評估，得到監管機構和國際專家的認可。
后記：我們為什么關注中國人壽
又是似曾相識的一幕。
中國人壽的業績靚麗如昨日。
重振在耳，鼎新隆盛，連續的尚佳業績恐怕是近三年中國人壽留給行業最深的印象。
熱鬧之外，這并非人們關注中國人壽的真正原因，或者說并非行業關注他的原因。
重振也好，鼎新也罷，大家關注的并不是中國人壽本身，關注的是破局者、是逆勢飛翔者，也是對壽險盛世的一種想念。聯想保險行業內外部發展環境深刻變化的當前：補償式發展力竭尾聲，疊加新技術的新模式威力未顯，但競爭者跨界而來，青黃未接躊躇時，更知行業需要的是什么？
是看得見的希望，這是最高層面的精神需求，或許說行業需要的是找到往哪里走的信仰。作為中國傳統壽險經營的集大成者——大哥們往哪里走，自然備受關注。
面對無限的行業發展潛力和前所未有的不確定性，一場勢在必行的涉及渠道結構、業務結構、產品結構、保險運營模式的系統性改革正在到來。
大哥們代表著未來之走向，承載著行業寄予的破局者期待，這就是巨頭被稱為壓艙石的原因。
從2018年的低迷與被質疑，到如今高光表現，這家中國壽險市場的巨無霸無疑是近三年最具代表性的巨頭，其困苦恰是相當部分的市場主體正在經歷的，而走向又是諸多主體所期待的。
無論其轉型是否具有可借鑒性，但中國人壽期間的經驗非常值得關注：如何在轉型與發展中謀得平衡，如何基于自身的底蘊重新構建新的創新力，凝聚新的核心競爭力，只有找到這些才能擁有未來。
這才是我們關注他的原因。
